十一假期还没结束，就有很多财务朋友来问我们：今年的预算编制又要开始了，但每年感觉都是走过场，公司几个部门一起玩一场数字游戏，到底预算有没有用、要不要做、该怎么做？大家心里都没底，反正其他公司都在做，那我们也应该做！

其实，预算是“上接战略、下接绩效”的管理工具，也是少数几个可以贯穿企业整个经营管理的好工具，正因为其包括了企业经营的方方面面、涉及的内容包罗万象，所以要真正用好确实有难度。

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但只要记住“目标牵引、过程管理、利益驱动”三个核心要素，那整体方向就不会跑偏，预算的作用也会逐渐发挥出来。这三个核心要素我们简单展开一下：

一、强相关

预算设定的目标一定要聚焦到公司的战略上，预算编制时要有鲜明的导向性（也就是目标感要强）。各部门要基于公司的战略来思考明年应该做哪些事情、如何做、准备花多少钱，这样预算才能跟战略真正挂起钩来。

在思考工作目标时，切忌基于部门的内部思维考虑工作方向、而是要基于外部思维来确定自己工作的目标。

二、勤分析

只有结果、没有过程就不可复制。没有过程管理的公司是靠运气做事的，既存在很大的风险、又无法沉淀积累团队的能力，能走多远全凭天意。就预算来看，大部分公司在预算分析方面相对偏弱，基本上是年初编制好预算就束之高阁了。

预算分析只是财务做是不够的（那就变成财务部门自娱自乐了），需要发动每个责任中心（尤其是业务部门）、定期（一般是按季度或月份）来分析预算执行的情况，找差距、找问题、找方法。

三、乐分享

预算要做好、分享不可少！预算如果不与部门和个人利益挂钩，那就没有人有动力（或压力）去花心思。我们要基于行业、基于过去来设定分级目标，达到不同的目标级次，就给予相应的激励。员工为公司创造价值、公司和员工分享价值，“不能让雷锋吃亏”。

把激励真正给到那些创造价值的部门和员工身上，把公司和员工的利益绑在一起，心在一起了、力就会往一处使。员工和老板就会成为“事业共同体、利益共同体、命运共同体”！